一開始是創業者想到了某個商業點子，找到市場切入點，研發出某種創新技術，並將它量產成商品，推到市場上銷售；接下來，假使市場反應不錯，也許就可以參考從經銷商或直接從市場得到的回饋，將單一產品延伸為一整個產品系列，以擴大銷售力道；如果這個階段又經營的不錯，就可能往廣度發展，衍生出其它的產品系列，甚至是繼續走向多品牌的路線。
以福特汽車（Ford Motor）為例，先是在1908年推出Model-T車款，實踐了「製造人人都買得起的車」的經營理念，改變了人類的交通歷史，熱賣長達18年，之後才陸續推出後續款式；而在1922年併購Lincoln品牌之後，也逐步往多品牌發展，到今天，福特旗下總共控管了八個品牌。
>轉向多產品線的瓶頸
台灣不乏經營全球市場的B2C企業，尤其是在消費性電子與傳統製造的領域，他們有一流的技術與開發能力，這幾年也開始懂得透過設計為產品創造附加價值，但實際的狀況是，除了少數成功的案例之外，很少有台灣企業能順利走過這幾個成長階段，絕大部份都是在從單一產品線往多產品線轉換的時候，就陷入停滯不前的狀況。從識別溝通的角度來看，當企業打算從單一產品擴展到一整個產品線的時候，必需知道如何為整個產品線建立一致的調性，不論是定位、設計語意、訊息風格、或是行銷訴求，這些產品都要能和諧共處於設定的意義框架下，才能有效地延伸產品價值。這當中所需具備的專業知識與能力，多數台灣企業都已經具備，長久以來為國外品牌客戶提供全世界最有效率ODM服務的求生經驗，為我們奠定了這方面的基礎。
>識別架構的管理分工
接下來，如果企業繼續往多產品線發展，就會陷入台灣企業往全球品牌發展路上的最大泥沼，因為這個時候不只得持續克服單一產品線階段的一致性課題，最大的挑戰在於—如何為每個產品線賦予獨特的定位與識別，而且彼此又都能和諧地緊繫在企業的整體識別架構下，完美地拿捏一致性、差異性、以及整體性。這是屬於識別架構「管理」的課題，幾家成功跨足多個產品領域的全球品牌，都在這方面投注相當大的心力，例如索尼（Sony）底下有Cybershot、Vaio、Bravia、PS等品牌，分別代表不同的產品，在定位與個性上也各自有鮮明的訴求，消費者對這些品牌的認識與經驗，也會回過頭來連結到索尼企業上。
這並不是個簡單的課題，特別是當多數台灣企業仍然只以一個團隊的編制來管理產品線與識別的時候，就會顯得特別無解，因為識別架構的力道強弱，多半取決於策略的深度與執行的有效性，而讓每個產品線都有專責的團隊負責規劃、開發、並且建立起鮮明的識別，顯然會是比較有競爭力的組織型態。
試想，在競爭激烈的市場上，每個產品都得投入相當程度的巧思與心力，才有可能經營出價值，攻佔消費者的腦袋；如果把格局放大成多個產品線，所需要的專注與專業程度更是可想而知。
讓企業組織與識別架構做對應，對國外企業來說並不成為一門課題，但台灣企業如果要順利跨向全球性品牌，必需盡早對此多加思考。
（原文同步刊載於《管理雜誌》2009年2月號專欄）
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