畢竟，品牌的樣貌很抽象，它反映的是消費者心裡的印象與感覺；品牌的因果很複雜，幾乎商業經營的每個環節，都有可能對品牌的結果產生影響；品牌的規則更是不存在的，不同的產業與企業彼此對品牌都有著不同的理解。
幸好，這無礙於我們做出成功的品牌，因為做品牌的「過程」，其實是講求理性、重視邏輯、而且可以被不斷複製的，特別是當我們把格局拉大到全球品牌的層次，在考量到投入效益與風險管理的前提下，更是突顯了以系統化知識來操作品牌的重要性。這種講究方法與架構的「品牌系統」（brand system），是現階段大部份台灣企業所欠缺。
>先做產品管理，再談品牌管理
要建立這樣的系統，至少必需經過兩個主要階段。首先是「產品管理」階段，理論上這並不屬於品牌系統，但對許多台灣企業來說，做不好品牌的最大癥結其實是出在這裡。一個最基本的狀況是，擁有研發與製造能力的公司除了幫品牌客戶代工產品之外，也開始決定透過各地區的經銷商賣產品，這時候就面臨「定價」的問題。
這裡所需要建立的系統化知識，是從市場來決定正確的價格，而不是從成本來粗略推算定價──後者可以說是台灣企業最常犯的錯。每個地區有不同的市場競爭與文化背景，他們的消費者對價格的接受度、或是高價／低價的認知度自然也大不相同，因此企業必需建立起一套統整市場情資的資訊機制，擬定出能涵蓋全局的價格地圖。
>分階段建立品牌系統
接下來進入「品牌管理」階段之後，整個系統就變得複雜許多，但我們姑且可以將狀況簡化，想像前面那家公司除了透過經銷商賣品牌產品之外，也開始挑定某一個地區直接設立分公司主導銷售，建立起「品牌識別」與「決策溝通」的系統，之後再複製到其它地區。「品牌識別」系統的複雜度，大致上會隨著市場範圍的擴張而增加。剛開始時，總公司只需要建立起品牌識別的主軸──名稱、標誌、標語、用色等基本的識別元素──細部的行銷應用則交由分公司或經銷商自行因地制宜，為市場開拓保留點彈性；等到整個規模已經在全球成長到某個程度之後，總公司再開始逐步將權力收回，主導所有與品牌有關的視覺與訊息，建立起全球一致的識別形象。
在這個過程中，「決策溝通」系統的角色至為關鍵。一方面，企業必需運用各種可能的管道去接觸終端消費者，系統化地建立起市場研究與意見回饋的機制，另一方面則是制定層級清楚、權責分明的決策流程，根據市場資訊動態調整方向與策略，形成一種活絡、能與時俱進的品牌有機體。大部份台灣企業的問題都是出在無法持續地洞察市場，造成策略與現實面產生斷裂。
以往我們是將企業分為財務、資訊、研發、製造等子系統，各自有一套能被管理且相互串連的規則與流程，而得以不斷提升改進；現在一但要開始經營品牌，建立起一套「品牌系統」顯然也是較策略性而有效的作法。品牌也許是一種難以言喻的感覺，但做品牌可不能只靠感覺，它需要有策略、必需被管理，才能把作品牌的基因真正殖入企業的體質內。
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