• 以銳變面對劇變:成功企業面對市場變化衝擊時的思維方式

    1. DDG 方策

全球市場無時不刻地在變化:科技趨勢的走向、消費型態的默移、經濟體的互動,每個看似獨立環節的變化都會累積為整體市場的劇烈改變,進而影響全球任何企業在營運、營收、市佔率、進入新市場的表現,所以當市場一有動靜,企業無不仔細觀察動向,以動制動。不過觀察這幾年台灣產業對於面對市場劇烈變化的表現,卻始終差強人意。

2004年,美國媒體BusinessWeek將台灣的企業對技術和品質的追求,相對便宜的成本,加上高靈活度的優勢,以封面專題形式報導,詳細分析台灣企業因為專注於發展這些優勢,已經成為全球產業供應鏈不可或缺的夥伴,台灣的重要性獲得了全球市場的肯定。時間轉到2014年,台灣企業的優勢依舊,但紐約時報卻以標題為「台灣,為失去的機會哀傷」的文章點出,在中國和發展中國家等後起勢頭下,台灣未能及時反應市場變化而錯失升級的機會。

其實不需要外國媒體講,台灣企業都知道這過去10年,我們被後起者用我們拿手的遊戲規則痛擊。這10年中,當我們面對市場劇烈的變化,一方面可能是缺乏瞭解市場的經驗,一方面可能是被過往的經營思維困住,一直難以找到前進的方向。台灣企業在這10年全球市場變化下起起伏伏。

不同企業遇到市場劇烈變化,有的從此消失,但有的令人驚艷。IBM在1993年著名的轉型可以說是企業面對市場變化重擊後反彈的最佳案例。

1993年,當IBM揭露81億美元的虧損,股價無情地下滑到自1973年以來最低的位置,十萬名員工被解僱。事後研究發現,IBM龐大的內部組織架構創造出無數無意義的作業流程,資源分散,對市場的改變毫無警覺。當市場感覺IBM已經沒有價值時,IBM被推向破產的邊緣。當媒體都用半諷刺的詞語來預測IBM接下來可能的破產或重組,IBM領導團隊反而挖掘自身對市場的真正價值,將經營重點從「硬體」轉向「服務」,將原先鬆散的組織重新拉攏到一個明確的前進方向。而IBM在這之後的營收和股價表現,證明當時的方向決策是正確的。

台灣企業在一個市場變化用「快速」無法形容的今天,必須要更主動的做改變。這些企業策略性的檢視市場 (外部) 和組織 (內部),重新找出並溝通組織對於市場的真正價值,成功地扭轉劣勢。不過類似的案例絕對不只是大型企業的專利,台灣也有許多成功面對市場變化挑戰的各量級企業。

我們稱這些用市場洞察成功面對市場變化挑戰的企業為「銳變企業」。

無論因為市場變化所造成的營業額下滑、競爭對手壓力、經營管理問題等,我們發現這些銳變企業在面對這些挑戰時,都有幾個和其他企業不同的思維方式:

重新聚焦

當在找尋解決方式時,企業容易陷入既有的思維模式。一些台灣代工廠嘗試轉型的企業,常走回代工廠的思維,依照客戶的直接要求來進行生產。不同的客戶,不同的產品。原先的靈活的代工模式思維在時反而變成了阻礙。

銳變企業在轉型時會選擇「聚焦」,來讓他們找到能銳利切開市場雜音的方向。

偉聯科技的高端液晶顯示器品牌AG Neovo自1999年起,以「設計」為主要定位,分別開發能滿足專業或消費市場的產品,在歐洲、北美及亞洲市場一直都有不錯的表現。但當AG Neovo遇到如Acer與Samsung跨足液晶顯示器的競爭壓力時,資源就顯得捉襟見肘。

偉聯科技在實地訪察市場後,發現在博物館的互動式導覽、海巡隊船隻控制系統顯示及便利商店的監控螢幕,AG Neovo都因為在耐用、操作便利等能滿足公共空間需求的優點,而被作為首選。於是偉聯科技以此洞察為出發點,將AG Neovo的品牌定位重新聚焦在「契合使用環境的顯示裝置」,調整產品開發路線,將發展重心放在專業利基市場,建立與競爭對手的明顯差異。成功克服市場不利因素,朝專業顯示器品牌前進。

「聚焦」能協助企業將資源專注於一個最主要的地方,以市場認同的價值為主軸,做產品及品牌的建立。而非生產每個客戶要的每個產品。

溝通「價值」

企業在面對全球市場時,因為不瞭解不同市場的文化和合作方式習慣,常會陷入各說各話。台灣企業在經過幾代的代工模式經驗中,習慣了邏輯性數據的溝通方式,以至於進入到需要對全球市場直接溝通時,還是用數據這類的硬信息為溝通主軸,試圖說服市場。

銳變企業在和市場溝通時,都是敏銳的找出市場洞察,用「價值」來獲得市場認同。

捷安特在2008年,推出專屬於女性的自行車品牌Liv在全球市場開始銷售,初期在日本和台灣獲得不錯的成績。但不同的市場有不同的需求,導致於是每個市場開始各自為政,對外溝通的方式和形象開始混亂。Liv領導團隊發現了這個問題,開始找尋解決方法。

Liv發現女性對於自我形象的認定早從過去的柔弱,到現在的自信獨立,大眾對「女性」的認知已經發生質的改變。而自行車運動其實是一個女性可以和自我對話的絕佳運動,藉由自行車運動,女性能發掘出自身無限的潛能。Liv以這個洞察為出發點,決定「Liv Beyond」為Liv品牌所訴求的認知價值:鼓勵女性藉由自行車運動找尋自我。Liv以此重新獲得全球15個市場的認同,將品牌經營主導權再次掌握住。

用「價值」來獲得市場認同的思維方式無論對於B-to-B或B-to-C的企業,都是在面對全球市場時必須學習的。數據不等於企業的價值,數據只是企業價值的一種體現方式,唯有具備這樣的心態,企業的價值才不會被低估。

翻轉對話

企業在面對競爭對手時,如果對市場沒有一個清楚的方向,很容易掉進一個被動的狀態。許多台灣企業近年來面對中國或韓國的低價競爭中屢屢受挫。換句話說,我們被自己從1970年代開始創造出來的遊戲規則中擊敗。

銳變企業在面對這類挑戰時,瞭解到只有決心「翻轉市場對話」,才能帶領市場方向,進而重拾領導地位。

全球市場TPU薄膜最主要供應商的鼎基化學,提供的技術和產品早就和全球知名企業如Bayer和BASF不相上下。但鼎基在客戶心目中的形象,始終被放在與韓國或中國的低質量對手同一個等級。這個形象無可避免的讓鼎基被迫低價競爭。鼎基不甘心被「更便宜」打敗,所以決心改變這個狀況。

鼎基在深入挖掘後,發現自己對全球運動消費市場的貢獻是遠超過想像的。鼎基整合了自身對於TPU材料及製造的專業知識,與許多知名運動品牌商共同開發顛覆市場的產品。所以鼎基以這個發現作為基礎,改變其對外宣傳和產業的對話方式,讓市場更清楚和認同TPU產業應該討論的不是「便宜賣材料」,而應該是對TPU材料的「專業深度」。這個對話的改變為鼎基重新取得一個讓競爭對手難以匹敵的位置。

「翻轉對話」是企業主動找到對市場最有價值的地方,將對話帶到對自己最有利的方向,跳開對手的戰場。自己決定自己的未來,而不讓對手來決定。

銳變企業和其他企業一樣,需要面對企業每個發展階段的問題,也同樣面對市場無情的變化,唯一不同的是面對挑戰的思維方式。銳變企業知道藉由觀察了解市場,挖掘出來自身價值,在內外部作聚焦,溝通價值,最終改變對話,主動以變制變,在市場劇烈變化的挑戰面前持續前進。

 

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