• 權力距離:無形中阻礙台灣企業建立全球知名品牌的原因

    1. Mark Stocker
    2. 執行總監

長年觀察企業,我一直懷疑企業文化是台灣企業始終無法創造出成功國際品牌的主要原因之一。我曾提到宏達電和宏碁在全球市場上的困境,除了混亂的產品策略,內部長期東、西方價值衝突所衍生出來的挑戰,更直接的讓這兩家企業在營運上顯得綁手綁腳。

企業文化對於一個企業的效率和效能有著關鍵的影響力。台灣的合約製造商,以過往四十年代工模式成功的經驗,固執地深信目前「由上而下」的文化和管理是有效的,以致於少有人敢質疑台灣品牌差強人意的表現是企業文化所造成的。但,成也蕭何,敗也蕭何,我相信正是企業文化阻礙了台灣品牌發光的機會。

不過當我們了解「由上而下」文化的形成原因,我們應該可以解決這個問題。

我在之前的一篇文章,「高權力距離造成企業內部的僵局,是消耗轉型活力的元凶」,提到在高權力距離下,經營者認為員工不夠積極,而員工對於企業的整體表現不滿意。這導致了許多企業停滯住,無法動彈。而DDG的經驗中,我們瞭解高權力距離是為何台灣企業無法建立成功國際品牌的最主要原因!

權力距離與決策之間的關係

為了讓大家瞭解我的看法,我先解釋一下什麼權力距離。權力距離是由荷蘭社會心理學家吉爾特·霍夫斯塔德教授 (Geert Hofstede) 在80年代初所提出的一個概念,它是指:「一個國家內的組織機構中,較無權力之成員預期並接受權力分配不平等的程度。」

歐洲國家,如奧地利的權力距離是最低的。來自這些國家的企業中,各級員工(較無權力者)對於決策的參與是相對為積極主動的。我們來比較一下,美國約是歐洲國家的兩倍。而台灣約是美國的1.5倍,甚至比日本這個以社會階級鮮明的國家,還高出幾個百分點(Power Distance Index)。台灣這種高權力距離的文化,大大減少企業員工參與決策的主動積極程度。

當台灣早期還是全球代工工廠時,高權力距離對於企業效率和效能有著正面的貢獻。這時期,企業經營者的主要工作是管理少數關鍵客戶,並做決策,交由企業和員工執行,確保滿足客戶的期待,以及降低營運成本。「由上而下管理」是這時企業中所有人的默契。

但當合約製造模式漸漸轉移陣地時,企業經營者開始以「品牌」作為新的獲利模式。可是,不同於合約製造模式,建立國際品牌所需要經營的地方,從少數關鍵客戶身上,轉移至上百家通路夥伴,甚至無數的終端消費者。加上行銷、產品策略、客戶服務、消費體驗等接踵而來經營品牌必然的管理挑戰,這時候的決策考量就變得複雜,變得不可能單獨一個人就能全部都顧到了。

高權力距離的三個盲點

具有高權力距離文化的企業很難建立成功的國際品牌,因為會有三個盲點:

1.中階主管和員工過度依賴企業經營者做大大小小的決定,這個以來導致企業的效率降低,甚至會發生不一致的決策方向;

2.企業經營者不習慣於策略性的放權與分工,拖慢了企業的發展,也完全消弭了員工參與決策的意願和動力;

3.習慣於高權力距離文化的經理人,和習慣於低權力距離文化的員工,在缺乏經營者的決策下,衝突日增(反之亦然)。導致管理成本的提高和士氣的低落。

面對這些挑戰,台灣企業的經營者與員工首先需要認清權力距離對企業內部的影響。經營者必須先讓員工瞭解「決策」的有無是如何影響企業競爭力,接著必須找出相應的職位,賦予權利和責任。人資部門同時可以經由訓練和工作坊,協助同仁瞭解文化差異,並學習如何共處。

習慣於低權力距離的員工對於這種做法是會表示歡迎的,但高權力距離的員工則需要時間和激勵配套,來重新適應新的工作模式,這也包含經營者。會很容易的回到過往的習慣,人之常情,但為了品牌建立與長期利益,我們必須抗拒回頭。

除了這些需要努力外,我同時也鼓勵企業以願景作為驅動改變的催化劑。如同Sony改變全球對於日本企業的看法,捷安特藉由推廣自行車運動,願景也是許多國際領導品牌面對企業發展停滯時的一帖良藥。一群有共同目標和願景的人,更能緊密的合作,做決策也會相對的容易。企業經營者減少了花費在做日常大小決定的時間,能放在找尋更長遠的目標,員工更有做決策的動力和承擔,這樣才能為建立成功國際品牌,打下穩固的基礎。

 

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