共同的品牌價值是企業併購經常忽略的成敗關鍵

國內外企業為了因應商業環境劇烈的變化與競爭，不斷地嘗試尋求成長、強化核心能力與轉型升級的機會。併購是一種常見的企業成長策略，尤其是在面臨外部擴張或是轉型時，更可以藉由併購增加企業的競爭力與綜效。但並不是單純買賣公司便能達到併購的目的，相反的，併購是一門複雜的學問，不僅僅是財務、組織結構、營運項目的結合，更多被忽略的是併購後的整合與管理。如何運用品牌銳變的步驟，建構併購後的共同目標與品牌價值，讓組織更加凝聚並產生綜效，是一項不可忽視的重要工程。

併購成功與否的關鍵因素
企業的併購，通常在簽署合約前會經過詳細的「盡職調查」(due diligence) ，對於要併購的公司營運、財務、人資、管理等進行評估、調查，找出潛在的問題及預期效益的可能影響，以降低併購的失敗可能性。即便如此，全球知名的哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)曾經在他的著作「併購賽局新教戰守則」(The New M&A Playbook) 中指出，全球企業每年運用在併購的支出超過兩兆美元，但有近乎70%~90%的併購案，最終沒能達到預期的併購目標，而以失敗作收。國內外許多成功的併購案例，通常都是透過更好的管理監督，提供策略指導、組織紀律和流程規範，來確保併購案的成功。但整個過程說來簡單，做起來卻是非常不容易，許多如時代華納(Time Warner)、戴姆勒賓士(Daimler-Benz)等的國際級大企業，仍不能倖免的在併購案中鎩羽而歸。

從失敗與成功的併購案可以發現，併購時除了股權交易、業務的整併等營運與管理上的投入之外，「人」更是一個至關重要的關鍵因素。然而，如何讓兩家擁有不同企業文化、不同經營模式、不同理念的企業利害關係人所構成的公司，有效地整合以達成併購所預期的「綜效」？「人」的融合及共識的形成便成為成敗不能忽略的重點。

以「品牌企業」思維推動併購後的管理
每一家企業都是一個獨立企業品牌，有其存在的核心目的、價值，也有不同的願景及企業文化，這些因素塑造出企業不同的作風及營運模式，也驅動著企業上下一起朝目標方向努力。在併購的過程中，兩家不同的企業整併，均會影響到其商業策略方向的調整，和雙方利害關係人在企業中的行事風格及經營理念。主事者需要重新聚焦並釐清併購後的商業策略主軸、設定共同目標、調整企業文化、凝聚共識，並透過溝通共同的「價值」，有效化解可能發生的歧見，降低併購失敗風險，讓企業從內到外形成一股新的驅動力，使併後的運作更加順遂，創造雙贏。

ECOVE是一個很好的案例，過去他們是一家單純的資源循環經濟的投資控股公司，透過投資與併購建構自己的循環經濟產業鏈。透過DDG品牌銳變工程步驟，聚焦旗下不同領域、不同價值觀的子公司，發掘出共同的核心目的與品牌催化劑®，將大家凝聚在同一個品牌架構下，相互形成綜效，更因此形成一個強而有力的品牌企業，成功地走向國際市場，引領全球綠色產業的未來發展。此外，DDG也曾經為國內知名品牌企業所併購的英國公司進行品牌銳變及內化工程，讓所併購的海外公司成功地凝聚出共同的價值觀和語言，讓雙方在整併過程更融合、順暢。
 

藉由成功的案例來探究併購後治理的重點，會發現企業在降低併購失敗的機率上，不僅僅是要從實務的層面切入，更應該透過一連串的「品牌銳變」步驟，跳脫傳統的管理思維模式，重新審視完成併購後需要解決的行為與共同理念上的聚焦，並找出能驅動內外部利害關係人的品牌催化劑®。再透過一連串的品牌內化程序，催化所有內外部利害關係人，將共同的理念與價值深化到團隊每一個人腦海中，化解併購企業雙方的隔閡，引導上下全體一起朝向更遠大的願景前進，順利達成併購所預期的綜效。

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