二代接班，從來不只是經營權的移轉，而是企業價值體系與品牌定位的重新定義。
同樣是家族企業的傳承，歐美的家族企業，傾向將所有權與經營權分離，但在亞洲世界，由家族成員接班仍然是主流。根據荷蘭經濟學家 Stijn Claessens 研究發現，超過半數的東亞企業仍然由家族控制，亞洲有超過三分之二的公司是由單一股東控制，60% 的高階經營層及股東與家族有關。
由家族成員接手企業領導者，將公司視為家族資產的一部分，雖然能給予外界一種承諾長期穩健發展的形象，但也因此較容易產生以情感為決策導向的衝突，以及因世代差距所造成的內部壓力。
二代領導者面臨的三重壓力
資深員工看著二代領導者長大，會自然而然以長輩帶領後輩的態度相處，同時持續依循著上一代領導者的工作邏輯。但兩代之間，往往相隔將近半個世紀的社會變遷，不管是社會文化氛圍、科技發展、消費者與顧客行為、競爭狀態等，都與上一代有著極大的差距。因此在接班初期，二代領導者可能會面臨以下幾種壓力：
1. 內部支持不足
資深員工對新一代領導者所刻畫的新世界理解有限，年輕員工卻尚未累積出豐厚的實戰經驗，導致二代領導者在各方面決策上都容易碰到支持與資源不足的情況。
2. 外部環境變化快速
市場競爭與科技迭代的速度，遠比上一世代更為劇烈，這些急速變化讓二代領導者還沒站穩腳步，便已感受到非轉型不可的急迫感。
3. 高度的自我要求
多數二代領導者都渴望在自己的時代，建立起不同於前人的歷史定位與里程碑，因此對轉型的速度與成果抱持高度期待，承受著隱性的心理壓力。
這些壓力讓接班過渡期成為一場心理與物理資源的消耗戰，也說明了二代接班不只是權力的移轉，更是家族企業傳承與品牌轉型的關鍵時刻。DDG 接手過的品牌重塑專案，有不少正是源於企業面臨著接班的困境與挑戰。因此，本文將從根源文化、既有基業、品牌願景、客觀事實等四個面向切入接班議題，協助企業在過渡期更加順利，讓二代接班成為企業再成長的新契機。
看見根源，將過去的文化轉換為品牌優勢
許多二代領導者是在西方教育系統下成長，領導風格與資深同仁過去習慣的工作文化有所不同，有時候為加快改革步伐，二代領導者傾向從外部引進專業團隊或專職人員。然而世代間的思維落差、不同立場／文化／專業背景的同仁匯集，其中的溝通摩擦與決策拖延，都是工時與人心的消耗。建議新一代的經營團隊應小心謹慎，不在任何情境下表現出輕視、忽略、否定過去的心態，而是帶領眾人重新回溯過去的企業文化，挖掘支持公司走到今日的價值觀，將其轉換為能被市場與顧客理解的優勢，對外展現穩健、與時俱進的品牌形象。
例如從 1837 年就存在的愛馬仕，早期以精湛的工匠技術製作馬鞍與馬具，隨著一戰後汽車興起、人類生活方式轉變，愛馬仕也開始投入旅行箱與皮件的製作。但創立以來的「工匠精神」始終未消失，並持續延伸至絲巾印染技術、瓷器描繪、寶石鑲嵌等領域，將工藝本身轉換為品牌最核心的美學精神，在高奢精品中佔有崇高地位。對二代領導者而言，愛馬仕的啟示在於，過去累積的文化底蘊不是舊包袱，而是新時代最具差異化的品牌資產。
建立信任，善用基業掌握市場話語權
如果企業文化是內部凝聚的根，那麼基業指的則是對外積累的果。2000 年左右， LEGO 面臨著專利過期與電子遊戲興起的威脅，為因應社會變化，LEGO 開拓多角化經營，投入電玩、影視、遊樂園等領域，但一連串偏離品牌核心的決策，反而導致巨額虧損。
2004 年上任的 CEO Jørgen Vig Knudstorp 改變策略，聚焦積木產品「自由組裝」的精神，與忠實玩家積極接觸，讓消費者參與產品的提案與票選，並針對不同年齡層開發新產品，將創造力化作真實行動，讓市場重新理解 LEGO 的品牌核心——Building Experience（體驗創造力），重新掌握了「創造力」的話語權，進而再推動多元化的跨界合作。 LEGO 營收逐年回升，在 2015 年成為世界最具影響力的品牌之一，甚至在 2020 與 2021 年獲得最佳品牌聲譽（Global RepTrak® 100）榜首。
多數台灣第一代經營者專注於商業成長與市場拓展，無暇顧及品牌的經營（或者缺乏系統性的品牌經營），因此二代在接班後，與其在初期便貿然推動組織往下一階段邁進，不如先充分讓外界看見企業實力，將過去累積的成績，轉化為具有市場話語權的品牌優勢，讓過往的基業，成為開拓未來的墊腳石。
指引未來，擬定品牌願景凝聚內部向心力
資深同仁在職涯後期追求的是一種安定感，踏實地實踐對上一代經營理念的忠誠；新世代員工期望的，則是在職涯中獲得自我肯定與社會認可。想要在世代間創造連結，需要一個使眾人願意投入的未來想像，讓每一種角色都找到自我價值，重新建立「為這家公司感到自豪」的理由。
比爾蓋茲當初為微軟定義的願景為「讓每個人桌上都有一台 PC」，時隔多年，微軟早已達成此願景，因此 2014 年第三任執行長納德拉（Satya Nadella）訂定新的理念：「賦能（Empower） 地球上的每一個人和每一個組織，都能實現更多、成就非凡」。
在此方向指引下，微軟從產品導向轉為服務導向，積極投入智慧雲端業務，並實踐「數據平民化」，鎖定醫療、零售、製造、金融、非營利組織與永續等六大領域，讓開放的生態系統成為企業後盾；更將原先「無所不知者」（know-it-alls）的專業文化，轉變為 「無所不學者」（learn-it-alls）。納德拉在 2022 受訪時也表示，期望在微軟工作的每個人都能改變思維，從「我為微軟工作」，轉變為「微軟為我工作」，把微軟從競爭與內耗中拉出來，讓員工重新找到參與未來的理由，並為世界帶來影響力。
推動改變，以客觀事實化解溝通阻力
無論是顧客與消費者訪談、市場趨勢調查、產業分析或工廠／通路實地勘查，當真實客觀的資訊被帶回內部，會議便不再只是立場之爭，而是無法迴避、極具教育意義的集體學習。在豐田 The Toyota Way 的 14 條管理準則中，就有一條是「 Genchi Genbutsu （實地實物）」，意味著管理者應實際到現場親自查看，才能找出根本原因並持續改善。
二代接班初期，改革的阻力往往來自資深同仁對「為什麼要改變」的不理解。當二代領導者以個人判斷或新世代視角提出改革方向，容易被解讀為否定過去；但若改革的依據是消費者調查、競爭者分析，或是實地走訪市場的第一手觀察，客觀事實便能有效跨越世代的認知鴻溝，將「誰說了算」的權力之爭，化為「面對現實、共同解題」的集體行動。這也是為何在品牌策略的內部推動過程中，建立以事實為基礎的溝通語言，往往比任何說服技巧更有效。
建立蒐集外界資訊的團隊，或是將此納為企業例行事務，都能有效協助二代領導者掌握事實，管理內部期待。
接班，企業再出發的起點
二代接班表面上是權力的移轉，但其實卻是企業重新自我檢視的重要時刻。當企業能在過程中看見過去、善用基業、找出未來共同努力的目標，並以客觀事實推動內部進行對話，接班就不僅僅是世代交替，而是再創成長動力的新契機。重點不在於是「誰」接手，而是企業能否立基於過去的實績，在傳承中找到屬於這個世代的蛻變方式。
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