品牌重塑不只是企業對外的形象更新，更是一場關於「我們是誰」、「我們要成為什麼」的深入對話與重新定義，如果品牌管理者想讓團隊準備好面對未來十至十五年的產業變革與市場挑戰，則這場「品牌銳變」的背後，必須要有「文化」來支撐。
我們常常誤以為企業文化的塑造，需要有一位文化長、需要貼在辦公室牆上強而有力的標語、需要激勵與促進向心力的年度／季度／部門活動……這些的確都是形塑企業文化的好工具，但事實上，工作氣氛與文化的養成，往往來自潛藏的日常互動。人與人之間，自然而然形塑出的「習慣」與「認知」，可能在無形之中成為拖累品牌轉型的關鍵。
一、「和諧」的假象，助長了「權威」
服務台灣企業多年，我們觀察到，台灣企業非常重視和諧的工作氣氛，即使企業內部未明文宣導，樸實善良不衝突的社會文化，卻實實在在地影響著大多數的台灣企業。久而久之，「和諧」成為一種屏障，人與人之間無法進行真實的溝通，唯有摸透規則的資深主管擁有話語權。「內部資歷」彷彿成為一座隱形的大山，壓制著改革的聲音與速度。如果內部文化無法帶動每位同仁的成長，發揮潛在力量，那麼這其實並不是良好的企業文化，充其量只是友善的人際互動而已。
二、上對下，是「監督」還是「領導」？
當小公司逐漸茁壯成為企業時，組織有可能從扁平化轉向科層制的結構。理想上，科層組織能夠讓專業人才發揮所長，讓每一位同仁清楚知道自己的職等與職能範圍，讓企業有效率的營運。但若各層主管無法將自己的組員視為合作團隊，共同討論、激發出更好的做法，而是以「監督」為職責，審核下屬的表現，基層執行同仁也很難拿出創新的想法，更無法有實質的進步，最終導致眾人的表現與工作品質停留在及格邊緣。在這樣的企業文化下，品牌重塑的推動將只停留在表層的調整，既無法在市場上掀起變革，也無法創造新的突破。
三、缺乏願景的專業，難以實踐轉型
許多主管依靠多年的資歷與熟捻的專業技能，擢升成為企業重要幹部，但卻對本業的未來沒有任何想像，整間公司只依賴著最高領導者的個人觀察與判斷，久而久之形成一種溝通斷層——擁有專業技能的主管們，卻「漏接」了董事長或執行長的戰略思考。沒有願景的工作者，只能複製，無法創造，也無法完整地將領導者的觀點與自身的專業進行整合。缺乏願景的實踐，沒有創造的組織，又怎能確實達到品牌重整計畫所訂定的目標？
四、最高領導者，是企業文化的核心
最高領導者的品味、見解、企圖心與行事作風，往往是企業文化的最高標準。領導者的每一個選擇，都會在潛移默化下被同仁觀察與模仿。當品牌重塑的過程，需要有內部文化的調整與支持時，則最高領導者需要意識到：自己既是企業文化的本質，也可能是其侷限。若領導者無法有這樣的覺察，人資部門與文化長再如何努力，都無法推動真正的改變。建議幕僚團隊、高階主管與文化長需要看見這樣的文化落差，適時給予領導者真誠、具建設性的建議，方能真正驅動整間公司往更好的方向前進。
文化，品牌重塑的加速器
文化是品牌重塑的速度調節器，在我們過往的工作經驗中，具備健康組織文化的公司，往往能更快速地推動品牌轉型計畫。反之，文化基礎薄弱的企業，則可能在過程中窒礙難行，甚至讓計畫原地踏步。事實上，改變企業文化真正的難處，並非理想願景的描繪，而是在於日常細節中持續不斷地管理與執行。
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