• 共同的品牌价值是企业併购经常忽略的成败关键

    1. 吕孟达
    2. DDG 策略总监

国内外企业为了因应商业环境剧烈的变化与竞争,不断地尝试寻求成长、强化核心能力与转型升级的机会。并购是一种常见的企业成长策略,尤其是在面临外部扩张或是转型时,更可以借由并购增加企业的竞争力与综效。但并不是单纯买卖公司便能达到并购的目的,相反的,并购是一门复杂的学问,不仅仅是财务、组织结构、营运项目的结合,更多被忽略的是并购后的整合与管理。如何运用品牌锐变的步骤,建构并购后的共同目标与品牌价值,让组织更加凝聚并产生综效,是一项不可忽视的重要工程。

并购成功与否的关键因素

企业的并购,通常在签署合约前会经过详细的“尽职调查”(due diligence) ,对于要并购的公司营运、财务、人资、管理等进行评估、调查,找出潜在的问题及预期效益的可能影响,以降低并购的失败可能性。即便如此,全球知名的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森 (Clayton M. Christensen)曾经在他的著作“并购赛局新教战守则” (The New M&A Playbook) 中指出,全球企业每年运用在并购的支出超过两兆美元,但有近乎70%~90%的并购案,最终没能达到预期的并购目标,而以失败作收。国内外许多成功的并购案例,通常都是透过更好的管理监督,提供策略指导、组织纪律和流程规范,来确保并购案的成功。但整个过程说来简单,做起来却是非常不容易,许多如时代华纳 (Time Warner)、戴姆勒-奔驰 (Daimler-Benz)等的国际级大企业,仍不能幸免的在并购案中铩羽而归。

从失败与成功的并购案可以发现,并购时除了股权交易、业务的整并等营运与管理上的投入之外,“人”更是一个至关重要的关键因素。然而,如何让两家拥有不同企业文化、不同经营模式、不同理念的企业利害关系人所构成的公司,有效地整合以达成并购所预期的“综效”、“人”的融合及共识的形成便成为成败不能忽略的重点。

品牌企业思维推动并购后的管理

每一家企业都是一个独立企业品牌,有其存在的核心目的、价值,也有不同的愿景及企业文化,这些因素塑造出企业不同的作风及营运模式,也驱动着企业上下一起朝目标方向努力。在并购的过程中,两家不同的企业整并,均会影响到其商业策略方向的调整,和双方利害关系人在企业中的行事风格及经营理念。主事者需要重新聚焦并厘清并购后的商业策略主轴、设定共同目标、调整企业文化、凝聚共识,并透过沟通共同的“价值”,有效化解可能发生的歧见,降低并购失败风险,让企业从内到外形成一股新的驱动力,使并后的运作更加顺遂,创造双赢。

ECOVE是一个很好的案例,过去他们是一家单纯的资源循环经济的投资控股公司,透过投资与并购建构自己的循环经济产业链。透过DDG品牌锐变工程步骤,聚焦旗下不同领域、不同价值观的子公司,发掘出共同的核心目的与品牌催化剂,将大家凝聚在同一个品牌架构下,相互形成综效,更因此形成一个强而有力的品牌企业,成功地走向国际市场,引领全球绿色产业的未来发展。此外,DDG也曾经为国内知名品牌企业所并购的英国公司进行品牌锐变及内化工程,让所并购的海外公司成功地凝聚出共同的价值观和语言,让双方在整并过程更融合、顺畅。

借由成功的案例来探究并购后治理的重点,会发现企业在降低并购失败的机率上,不仅仅是要从实务的层面切入,更应该透过一连串的“品牌锐变”步骤,跳脱传统的管理思维模式,重新审视完成并购后需要解决的行为与共同理念上的聚焦,并找出能驱动内外部利害关系人的品牌催化剂。再透过一连串的品牌内化程序,催化所有内外部利害关系人,将共同的理念与价值深化到团队每一个人脑海中,化解并购企业双方的隔阂,引导上下全体一起朝向更远大的愿景前进,顺利达成并购所预期的综效。

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